全国白癜风公益救助 http://www.zherpaint.com/bzlf/kkjs/m/1271.html阅读提示：全文字，预计阅读需12分钟月有阴晴圆缺，医院也如是。医院从呱呱坠地，到快速成长，到发展成熟，最后难免陷入瓶颈。医院的管理者心急如焚，千方百计业绩也难以提高，但是股东们往往不会施加同情，每年的业绩指标往往依然水涨船高。医院，虽眼下光景过得去，但业绩日下，口碑大不如前，呈现出慢性死亡的状态。疫情下，这两种情况的求助者并不鲜见。虽然博策医管无法同时为每个求助者都提供合作，但办法还是要出的。正如每个患者的病灶不同，无论是眼耳口鼻还是心肝脾胃出问题，都会导致生病，医院的经营情况不同，陷入瓶颈的原因也不尽相同，短文难以针对。以下是博策医管的通用性意见。无量身则不能定制，未量体则不能裁衣，不辩证则不能下药，针对求助者，博策医管通常会采用德尔菲法、神秘客法、小组座谈法等方式进行调研，再以事实为依据，医院运营管理、人力资源管理、营销内容与通路、医院文化等多维度的诊断，并进而提出针对性方案。那么要冲过瓶颈，医院要把握好三原则，四招式，一核心。三原则，乃是看世界，变思路，放胆量。1、看世界。没有黑船来航，日本现在可能还会是封建国家，没有列强进犯，清朝还会做着天朝上国的美梦。人最难认清自己。要改变、认识自己，必先重新审视，政策端、资本端、市场端、技术端的现状，医院在生态位上有没有变化。自己的管理方式有没有过时。2、变思路。穷则变，变则通，通则久。没有历史、审美和建筑知识的人，即便到了故宫、纽约博物馆，也如猪八戒吃人参果，尝不出什么滋味，只能喊个“故宫真大”，“这画真好看真贵”。打开思维，首先要学习和接纳新的管理知识。3、放胆量。真正的变革往往都是自上而下推动的。商鞅说，民不可以虑始而乐与之成，意思就是老百姓是不会去考虑长远问题的，相反会抵触任何改变，但当改革出现效果时，又乐于来分享成果。医院，如果领导者畏首畏尾，患得患失，又怎么能指望员工有魄力替你承担改革的重责呢？张大千说，人到万难须放胆，事当两可要平心。四招式，乃是拉资源，引人才，理制度，精运营。医院陷入瓶颈的几种原因中，分别看看怎么施展这些招式。1、医院陷入瓶颈的原因很简单，他们在快速发展的时候吃到了红利，现在红利消退了，自然就没有原来的增速了。就像潮水退去，陷在沙子里的鱼一样。那么这些红利，可能是政策，也可能是资本或者新技术。这个时候，我们可以拉战略投资者入伙、理清资本与资源的关系，引入医管公司和职业经理人、新技术、新管理方式，精研政策找出新的盈利点。这是一种最简单的破局方式，难点不在破局，医院管理者往往意识不到自己的问题出在哪儿。有个笑话说，电梯载着三个人上百层高楼，一个人在电梯里打坐，一个人在电梯里撞头，一个人在电梯里跺脚。到了高楼后，有人问，你们是怎么上来的。第一个人说，我是打坐上来的；第二个人说，我是撞头撞上来的；第三个人说，我是跺脚跺上来的。有这个前因，那么有医院，一旦事业停滞，就会反思自己是不是打坐和跺脚的姿势有问题了。医院的管理者可能是不自知的，尤其对于第一医院。正如《巴菲特的护城河》当中提到过的三种虚假护城河，优质的产品、高市场份额、有效的执行和卓越的管理。卓越的领导有时会掩盖很多问题，就像连胜的球队一样，但花无千日红。一个强者的正确决策确实可以致胜，但错误决策也会致命，那么学会借助外脑与利用群体智慧，便是管理者重要的技能之一。2、医院领导能力极强，如第一代领导人个人管理能力到达天花板，对时代发展反应过慢，那么由于集权的关系，医院就容易陷入瓶颈。那么我们说，这个时候，领导人不仅要学会说，也要学会听。学会集中员工的智慧做事，能力强与虚怀若谷并不矛盾。比如，博策医管医院建立起专业管理委员会，如医院管理委员会、运营分析委员会、药械管理委员会、战略发展委员会、人资管理委员会、文化建设委员会、医疗质量与安全管理委员会等，将医院的决策机制科学化，医院形成内部智囊团。医院内部人才能力也有限，那么有两种手段，一是给管理层充电，二是引入第三方视角，俗称照镜子，请别人来看看自己的领带歪没歪。这两种方法并不相悖，同时使用药效更佳。即便认清自己，牛顿第一定律告诉我们，没有外力介入的情况下，事物会按照惯性匀速运动。俗话说，医者难自医，渡人难渡己。没有全知全能的人，智者千虑尚且必有一失。如果本地和尚的经听得都已经能背下来了，那么不妨请个外来的和尚，看看是否有所启发，总不会有坏处。3、医院陷入瓶颈的原因是组织倦怠，管理钝化，人才失去上进心。有些院长很困惑，当年一起打拼的好战友，苦日子都熬过来了，现在为什么好日子来了后，就躺在功劳簿上睡大觉，甚至开始找麻烦了呢？其实，这就是人性，往往人能共苦，因为共苦的时候有指望，而同甘的时候却没有。许倬云有言，孙悟空一变成斗战胜佛，就没有战斗精神，就变成统治阶层。所以说，孙悟空只能活在孙悟空的时代，变成斗战胜佛，他就活不出孙悟空的样子。当组织如同一潭死水，没有合理的晋升、清退、奖惩机制，人们对自己的收益没有预期，就难免陷入职业懈怠。当蛋糕做大后，员工得到的收益小于内部争夺资源的收益，就容易形成组织内部政治化严重，内部抢夺资源，拉帮结派。这个时候，我们就要理清组织内部关系。那么解决方法很简单。一是将制度重新梳理，建立起合理的人才“选用育留升降退”机制，论功行赏，论过行罚，有法可依，有法必依。如，进行胜任力匹配，采用BSC、KPI、PBC等绩效考核方式，完成工作指标者赏，未完成指标者培训或处罚，那么这是用制度管人，才能服众。二是慎用并严用亲信，避免近亲繁殖与尾大不掉，使有才能的员工看得到希望。除了优化组织架构，避免越权、过分集权、监管空白这几点，还可以定期进行°评估，掌握员工与上级、同级、下属之间的关系，下面就是°评估的一个例表，请各位管理者参详。三是引入合伙人机制和竞争机制，避免分利不过五服。四是依据鲶鱼效应，引入新鲜血液，如职业经理人或外部团队，同时佐以危机教育，使员工有危机意识。医院文化建设。文化文化，以文化人，医院文化对内传播是保证目标一致，使医院使臂如指，对外传播可以帮助品牌增值。那么，我们可以通过树立文化典型、非物质激励、员工关怀、医院文化手册、医院文化培训、医院文化衍生品与文化超级IP的打造来实现。4、由于市场占有率与业务能力无法突破，导致的业绩增速变缓。首先，要重新去调研市场，考虑自己的市场定位是否需要调整，以及重新审视自己的战略。彼得德鲁克曾经说过一句话，战略考虑的不是我们未来怎么活，而是怎么才能活到未来。当中世纪的海盗在大海中失去方向时，第一件事就是看看指南针或者天空，搞清自己现在在哪儿。医院来说，我们可以通过波士顿矩形、战略地图、战略钟或是SPACE法来分析业务，重新思考自己是否偏离了航道，下一步在哪个赛道比较有优势。在这个时代，选择比努力重要，方向错了，越努力，离成功越远，离成功远还好说，最怕的是离失败更近。其次，把确定正确的事做好，比如控制成本和改善质量永远不过时，即精管理。如，用ESIA法或ECRS法分析并改善流程，精益化管理，比如精益化供应链，比如采用看板式管理，或者丰田屋式管理。我们都知道质控上有个戴明环，也就是常说的PDCA改进法，实际上戴明有个更出名的成果，叫戴明14点，对质控很有启发。这14个要点是：①创造产品与服务改善的恒久目的②采纳新的管理哲学③停止依靠大批量的检验来达到质量与安全标准（而应重视过程）④不只以价格高低决定采购对象⑤不断地及永不间断地改进技术及服务系统⑥建立现代的岗位培训方法（有计划有统计）⑦运用并构建管理艺术⑧驱走恐惧心理⑨打破部门之间的围墙⑩不要只盯量化目标而忽略过程工作的焦点不仅在数量更在质量使员工感到他们的能力受到尊重使每个员工在自己的岗位上各得其所，医院改革创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构再次，医院在现有业务上无法突破，而又有足够多的资源，可以考虑产业升级、业务复制、产业链拓展等方式释放潜能，如开展医养项目、打造文化IP，医院与医药电商业务等。最后的一核心，医院的领导人自己要有所改变。医院陷入瓶颈的原因，往往是人的思维与能力陷入了瓶颈。蛇无头不行，鸟无头不飞，动车跑得快，全靠头来带。医院的有些问题，虽然并未因领导人而起，却一定要因领导人而终，这是我们每个管理者应有的觉悟。下期内容预告：「医管痛点系列十三」医院，是机遇还是鸡肋？
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